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第58章（第2页）

之所以认定ib，不但是因为前期ib帮助华为实施ipd等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”

；而且，任正非认为，作为百年老店，ib公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。

2007年7月份，ib邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。

不久，华为公司就正式启动了ifs（集成财务转型）项目。

与此同时，ib正式把华为公司升级为事业部客户———在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。

对这样的事业部客户，ib不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。

该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

很少有人知道华为公司为此投资几何，但ib肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。

由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。

而且，这点也可以从参与财务转型的ib人员的级别得到证明———多数都是各个地区的cfo级别的人。

华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”

模式和人员培训等都开始遵循新的流程。

现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”

和“现金流”

成为与“收入”

同样重要的考核指标。

华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。

比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。

华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在2009年年初对组织架构进行了大调整。

此前的组织结构有些类似于ib的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。

它强调资源共享———一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。

但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。

据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。

今年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确地表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。

而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

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