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第56章（第2页）

如果每年的绩效考评结果都存在很大的反差，那么说明该员工很不稳定，应该对其多加压力，培养起其良好的心理承受能力和处事的风格。

考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量地完成工作。

而能够按质按量地完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于让自己成为整个工程环节中拖后腿的人。

对于不同部分华为都有相应的一套考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强，而且考核过程也是全面的、系统的。

例如在对营销人员绩效进行考核时，考核人员要求营销人员首先要提交考核申请，考评员再分两次对申请人进行考核。

第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。

与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。

二次考核主要是对第一次考核的审核，审查上次考核是否符合规范，可信度等。

两次考核结束后考核人员最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前华为采用的是季度考核、年度总评的方式。

工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定。

任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。

日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”

。

因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。

只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

《华为公司基本法》中规定：“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。

工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考评结果要建立记录，考评要根据公司不同时期的成长要求有所侧重。

在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。

各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。

沟通将列入对各级主管的考评，并以此作为华为公司的基本考核方式。”

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