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第62章（第2页）

在这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。

华为是一家高科技企业，员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型员工。

公司不断追求和探索针对员工采取合适的激励措施，并取得了许多有华为特色的成果。

新员工往往有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，新员工到部门报到的第一件事就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感，树立共同的目标和愿景。

各个部门根据自身所提供产品和服务的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传本部门取得的业绩以及未来的发展前景，使他们意识到自己正在从事着一种有意义的事业，产生骄傲和自豪感。

华为的新员工和朋友交流的时候，往往会提到自己工作的意义，并由此充满了成就感。

在华为，工作的环境是非常宽松的，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题。

华为努力为员工提供成长和发展的机会以激励员工。

公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，随公司的成长而成长。

为了使经验能够积累下来，华为开发了导师制，正式工作后每个新员工都要配一个老员工担任导师，在新员工成为正式员工的三个月里导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。

导师在公司文化、技术、生活等方面都要全方位地对学员进行帮助，定期进行沟通，让员工在有经验导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验和知识得以扩散和利用。

三、任职资格制度的变迁

1998年之前，华为对员工职位等级的划分和其他中国企业一样，十分繁琐。

例如副处级高级工程师，正科级业务主管等，即在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来地位和待遇等级都可以一目了然。

但同时也会造成一些困惑，譬如发布会议通知的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等等。

不论你是管理人员还是其他专业人士，只要符合相应的级别要求，就都必须参加。

如果有人不清楚是否符合参会条件的话，可以先去问一问自己的上司。

伴随着华为的进一步发展，华为也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等等方面的专业人士，这种“官位”

做法有了一定的改进，但却仍然脱离不了“官位”

这个圈。

任正非将这归结为华为发展不够快、无法与美国同规模企业比拟的内部原因，而这个内部原因明显的也影响到公司对人才的招揽———在一个带着政治色彩的环境里，要求员工时时事事以客户为中心显然是行不通的，而员工本人也很难做到如鱼得水。

1997年，华为就与英国国家任职资格委员会（nvq）合作，着手任职资格制度的建设。

概括起来看，华为的任职资格制度主要包括三个方面的内容：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。

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