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第60章（第2页）

成长为副总裁，华为看中的就是他的发展潜力。

2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。

东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。

这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。

华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，而且，在他们的身上都具有很大的潜力。

华为每年从大学校园中招聘许多大学生，为了让他们得到锻炼的机会，就把他们都送到社会大熔炉里去，首先让他们去做市场。

“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”

华为市场人员经常把这句话挂在嘴边。

在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往能比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。

一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，就被调离这个岗位。

期限满了，想接着干也不行。

任正非说：“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”

华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏征召，对报名的人现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。

任正非这种“不拘一格降人才”

的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。

为了最大限度地挖掘潜力，华为还对新员工进行有针对性的培训。

著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”

由于新员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。

华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。

随着计算机网络的发展，普通个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。

普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。

因此，任正非强调实行“低重心”

培训策略。

“要重视普通员工、普通岗位的培训。

要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”

鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。

华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。

培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。

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