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第54章（第2页）

以前华为负责研发项目的负责人全部是由技术人员担任，现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。

以前，华为的中央研究部全权负责研发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么。

而现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研发根本不搭界的人。

在新的集成产品开发流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。

根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。

在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。

ipd成功地融入公司的管理之后，成效是显著的。

任正非看在眼里喜在心上，趁热打铁又开始推行isc流程。

isc流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。

isc要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

公司之间的竞争也就是供应链的竞争。

而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。

降低运营成本最核心的就是重整供应链。

1999年，ib顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50％，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有36次年，而国际平均水平为94次年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际平均水平为10天左右。

通过考察，ib顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，还存在很大的提升空间。

他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。

在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。

认识到自身的缺陷，任正非马上把isc流程提上日程表，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。

华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”

，由公司的高级副总裁担任部门总裁。

而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。

公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”

那样靠“压榨”

工人来获利。

这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

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