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第77章（第2页）

在程东升的观察里：“华为的确有着自己独特的企业文化。”

任正非的个人意志已经制度化为华为的管理体系和各项规章。

1997年《华为基本法》的出台，已经显现了任正非不同于一般企业家的远见。

程东升评价，他通过“基本法”

的形式，“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制”

。

任正非自己后来总结，起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”

。

彭剑锋是《华为基本法》起草小组专家之一，他回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具前瞻与创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。

随着企业扩张、人员规模扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。

这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。

《华为基本法》正是在这样的背景下出台。

专家组的第一份提纲并没有获得任正非的满意。

一个月后，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。

任正非发表了他的诸多意见和“马克思的劳动价值论会再度复兴”

的观点，“在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。

按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配”

。

最后成文的《华为基本法》里这样表述“价值创造”

：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”

关于“价值分配”

的意见反馈里同样显现了任正非的想法，“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚”

，“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本”

。

这被认为是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”

观点的延伸。

《华为基本法》出台后，华为立即敏捷地着手人力资源管理的调研。

1996年到1997年期间，负责人力资源的副总张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司———haygroup，为华为做薪酬体系咨询。

这家公司花了两年时间到华为做调查分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。

haygroup公司最终提出了一系列改革措施。

那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划21点到，最后一直到22点多才到达。

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