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第36章（第2页）

市场开拓的同时也是一个学习的过程。

一般认为，华为与沃达丰大规模合作的开始，是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。

实际上，在这之前还有过一个中途中止的项目，之所以中止，是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。

不过在这段合作期，华为员工普遍感觉到了很大的提升，合作方（均为英国人）钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象，他们做任何事情都有计划，并且会不折不扣地执行。

比如，双方在开季度工作进展会议前，这些英国人会做出漂亮的计划书发过来，会议的时间地点，讨论的话题都在里面有详细的记录。

后来参与智能网改造与升级项目的人员中，有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来，对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚。

比如说软件的补丁该怎么打，有哪些策略，以前用的什么代码，有哪些潜在风险，等等。

而在此前，他们并不怎么重视文档。

对于华为来说，无论“国际化”

一词出现在多么崇高的语境中，都是年轻工程师们用青春与汗水换来的。

当然，他们也获得了一般企业很难给予的信任。

2006年，华为在毛里求斯承建了非洲第一个3g商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内传输网。

华为在南非的销售额超过了10亿美元。

短短10年，华为已覆盖了整个南非。

打开非洲市场之后，华为开始进入中东地区。

进军非洲需要忍受艰苦的环境，而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。

在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得，呈现于当地员工眼中的华为，也许并不是传说中一家狼性十足的公司。

沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家，有着高福利的社会保障体系，教育、医疗均终生免费。

沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当做生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工一样高效。

沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家，每天都要做祷告，祷告时间一到，他们会成群结队地去清真寺，直到祷告结束后才回来继续干活。

对此，华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了，入乡就得随俗。

公司一直在大规模招聘当地员工，过去三年中，外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。

成为一线设备提供商后，华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑，只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员，其中有些还来自沙特最好的大学。

“9·11事件”

以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍友好，华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。

就在2007年7月，华为还与沙特科技城签订了谅解备忘录，决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。

根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验，帮助沙特扭转电信市场专业人才匮乏的局面，同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。

偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态，但华为证明，它没有错过任何可能的发展机会。

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